TJM d'un PMO freelance

Piloter le reporting et le suivi opérationnel d'un domaine entier, stratégique, portefeuille de projets, programmes, activités opérationnelles, plutôt que porter la responsabilité d'un projet donné : c'est la distinction que pose la Nomenclature Cigref des profils métiers du SI (édition 2025) entre le Chargé de pilotage SI (PMO) et les fiches voisines de chef de projet. Il intervient soit directement dans les projets, soit pour le compte d'une direction, pour un suivi transversal du portefeuille.

Quatre temps rythment la mission : la planification, contribuer à l'élaboration du portefeuille de projets en tenant compte des contraintes de ressources. Le suivi des activités, vérifier l'avancement selon les exigences définies et l'application de la méthodologie. Le pilotage du plan projet, évaluer la capacité des ressources et proposer des réallocations.

Le suivi du budget et reporting, produire les tableaux de bord nécessaires au pilotage des directions. Le Cigref y ajoute une activité de gouvernance précise pour ce métier : animer le processus d'élaboration des schémas directeurs et le décliner en feuille de route.

Le Cigref documente deux tendances distinctes, présentées côte à côte. D'une part, l'évolution vers le SaaS oriente l'entreprise vers des projets externes, avec un risque de moindre besoin en PMO sur les projets internes.

D'autre part, la conduite du changement, l'accroissement du périmètre et la maîtrise de la complexité devenant clés, les PMO gérant des projets isolés tendent à disparaître au profit de PMO gérant de grands programmes, d'autant que les projets de transformation numérique comportent des chantiers transverses qui dépassent le SI.

Côté marché, le PMP (Project Management Professional) du Project Management Institute est une référence répandue sur ce métier.

Côté Cigref, les compétences sont nettes : cinq d'entre elles atteignent le niveau 4 sur son échelle e-CF, la mise en place d'un plan d'activités, la planification des produits et services, la gestion des projets et du portefeuille de projets, la gestion de l'information et de la connaissance, et la gestion de la relation client, un profil concentré sur le pilotage plutôt que sur l'exécution.

Pour les PMO qui pilotent des portefeuilles multi-projets plutôt qu'un programme unique, le Project Management Institute propose également le PfMP (Portfolio Management Professional), une référence plus rare mais qui correspond davantage à la tendance de fond documentée par le Cigref, des PMO qui gèrent des programmes plus larges plutôt que des projets isolés.

Un framework de KPI dédié à mesurer l'impact d'un support augmenté par IA existe déjà, documenté par le groupe de travail du Cigref piloté par EDF sur l'optimisation du support IT (travaux du Do Tank Cast & Cigref, janvier 2026), directement transposable à un métier dont la mission centrale est justement de produire le reporting et les tableaux de bord d'un portefeuille de projets.

Le groupe distingue deux jeux d'indicateurs bien séparés, ceux qui mesurent l'adoption d'un outil, taux d'usage, fréquence, et ceux qui mesurent sa maturité, impact réel sur la productivité et la qualité, une distinction que le Cigref documente d'ailleurs déjà sur la fiche même du PMO, entre le respect du planning et la qualité de l'animation avec les parties prenantes.

Le risque documenté par le Cigref sur ce métier, moins de PMO sur les projets internes à mesure que le SaaS externalise les projets, se double d'un second risque venu de l'IA elle-même : automatiser une partie du reporting déplace le centre de gravité du rôle de PMO, du suivi vers l'arbitrage.